Tour d’horizon des ressources humaines à DEO

L’organisation, les structures de gestion et les processus décisionnels de DEO sont décrits en détails dans le plan des activités du Ministère. La présente partie du plan des ressources humaines porte précisément sur l’organisation de ces ressources.

Le directeur des Ressources humaines gère la fonction des ressources humaines de DEO. Il a l’appui d’un consultant généraliste en ressources humaines dans chaque région. L’administration centrale à Edmonton fournit des services centralisés de rémunération et de classification ainsi que le soutien de spécialistes fonctionnels. Tous les consultants en ressources humaines sont des spécialistes autorisés de la délégation de pouvoirs. Tous les gestionnaires de DEO ont suivi la formation sur la délégation de pouvoirs avant l’échéance du 31 décembre 2006, et ils ont reçu des pouvoirs sous-délégués en gestion des ressources humaines de la sous-ministre. Tous les nouveaux gestionnaires ont également suivi cette formation et les autres formations internes obligatoires avant de recevoir des pouvoirs sous-délégués de la sous-ministre. Un organigramme des ressources humaines figure à l’annexe 2.

3.1 L’organisation de DEO

À titre de ministère établi dans l’Ouest canadien, DEO a son administration centrale à Edmonton. Cette administration centrale est dirigée par une sous-ministre dont le bureau est également à Edmonton. L’effectif de DEO travaille dans les quatre provinces de l’Ouest canadien et au bureau d’Ottawa. Quatre directeurs généraux, qui s’occupent respectivement de la Vérification, de l’Évaluation et de l’Éthique, des Services intégrés,  des Politiques, et des Finances et des Programmes ministériels, travaillent à l’AC et relèvent directement de la sous-ministre. Un sous-ministre adjoint (SMA) dirige chacun des bureaux régionaux et le bureau de liaison à Ottawa. Tous ces SMA relèvent de la sous-ministre. L’annexe 1 présente un organigramme détaillé du Ministère.

3.2 L’analyse de l’effectif

Beaucoup d’information est disponible pour analyser l’effectif de DEO. L’annexe 3 présente le tableau de bord de DEO qui contient des statistiques détaillées. Les statistiques suivantes, en date du début de février 2008, ont éclairé l’élaboration du présent plan :

• Le Ministère comptait 453 employés au total, dont 393 avaient un poste permanent ou d’une durée indéterminée;
• Les employés permanents ou engagés pour une période indéterminée constituaient 87 p. 100 de l’effectif;
• La moyenne d’âge des employés était de 44,4 ans;
• La moyenne d’âge du groupe des cadres (EX) était de 51 ans;
• Les agents de commerce (CO) représentent environ un tiers de l’effectif de DEO;
• Jusqu’à 34 p. 100 des CO et 59 p. 100 des EX seront admissibles à la retraite au cours des 5 prochaines années;
• Le taux de roulement actuel de DEO est de 16,2 p. 100, une augmentation par rapport au taux de 13,3 p. 100 de 2006–2007;
• Les femmes représentent 60 p. 100 de l’effectif de DEO, avec une répartition équilibrée des hommes et des femmes dans les rangs des EX;
• Jusqu’à 98,4 p. 100 des employés respectent les exigences de bilinguisme de leur poste;
• La représentation interne de tous les groupes de l’équité en matière d’emploi dépasse la disponibilité de la main-d’œuvre;
• La représentation des Autochtones dans le groupe des EX nécessite plus d’attention.

Ces données, auxquelles s’ajoutent les analyses du contexte interne et externe qui suivent, suggèrent quelles devraient être les priorités clés pour les plans de travail des Ressources humaines de DEO.

3.3 L’analyse du contexte interne

Compte tenu de l’exercice mené en 2006–2007 pour définir la vision du Ministère et de la confirmation de ses priorités pour 2008–2009, DEO ne prévoit pas de grand changement d’orientation à court ou à moyen termes qui aurait une grande incidence sur la planification des ressources humaines. L’exercice de définition de la vision du Ministère a permis d’harmoniser l’axe des programmes avec les priorités du gouvernement, et on prévoit que cette harmonisation sera valable pour la période de planification de trois ans du présent plan.

De même, en ce qui a trait au financement, DEO a obtenu son financement de services votés pour la période qui s’étend jusqu’au 31 mars 2010, ce qui lui assure une certitude raisonnable aux fins de la planification des ressources humaines. Cette stabilité budgétaire et stratégique est assez nouvelle pour le Ministère et lui fournit un contexte favorable au renforcement de ses capacités et à l’amélioration de son efficacité comme moteur de l’économie dans l’Ouest canadien.

Les relations patronales-syndicales sont productives à DEO, et ce plan tient pour acquis que les deux parties continueront leur excellente tradition de communication et de coopération, dans la foulée des dernières années.

En résumé, l’analyse du contexte interne suggère que le contexte de planification relativement stable dont jouit DEO lui permettra de s’attaquer aux enjeux des ressources humaines cernés dans l’analyse de l’effectif et aux besoins liés à ses buts généraux. Cependant, une zone de risque associée aux ressources humaines a été repérée lors de l’évaluation de la gestion du risque à DEO. Ce risque tient aux activités de recrutement, de maintien en poste, de planification de la relève et de formation. Dans la partie 5, le plan de travail articule des stratégies pour atténuer ce risque.

Une autre zone possible de risque est la future orientation des Centres de services aux entreprises de l’Ouest du Canada qui reçoivent un financement distinct par la voie d’Industrie Canada et pour lesquels une décision sur le renouvellement du financement devra être prise au cours des 12 à 18 prochains mois. Certains employés de DEO travaillent dans ces centres (surtout au Manitoba). DEO surveille la situation de près.

3.4 L’analyse du contexte externe

À titre de ministère établi dans l’Ouest canadien, DEO recrute la plupart de ses employés dans cette région. Par conséquent, sa planification des ressources humaines est influencée par les conditions du marché régional du travail.

L’Ouest canadien connaît actuellement une période de croissance soutenue, qui se poursuivra certainement à moyen et long terme. Les pénuries de main-d’œuvre sont fréquentes et les salaires augmentent en conséquence. Les prix de l’immobilier grimpent aussi rapidement dans les villes de l’Ouest et pourraient décourager les déménagements. Bien que la fonction publique fédérale (et DEO) soit clairement perçue comme un employeur de qualité, comme le montre le très grand nombre de candidatures qualifiées qu’on reçoit pour la plupart des postes annoncés, il sera difficile de recruter et de maintenir en poste les personnes les plus qualifiées.

Comme on l’a indiqué dans l’analyse de l’effectif, le groupe des agents de commerce (CO) représente environ un tiers des employés de DEO. Dans certains marchés plus petits, comme en Saskatchewan et un peu moins au Manitoba, le bassin de CO dans lequel la fonction publique fédérale peut puiser est relativement petit. Pour diverses raisons, il est parfois difficile de recruter des agents de commerce du secteur privé.

Les spécialisations et les expertises fonctionnelles dans les domaines de la vérification et de l’évaluation, des ressources humaines, des finances et de l’administration organisationnelle (contrats, accès à l’information et protection des renseignements personnels, et marchés publics) indiquent un bassin limité de personnel expérimenté pour remplacer les personnes qui prendront leur retraite ou augmenter la capacité interne en vue de satisfaire les besoins.

De toutes les régions du Canada, l’Ouest est celle qui compte la plus forte proportion d’Autochtones. Ce groupe démographique est beaucoup plus jeune que l’ensemble de la population et il est plus souvent confronté à de bas niveaux de revenu, d’emploi, d’instruction et de compétences à faire valoir sur le marché. La population est en train de migrer des réserves rurales et isolées vers les milieux urbains, en particulier au Manitoba et en Saskatchewan. La concurrence est fiévreuse à tous les niveaux du secteur public et, dans une mesure croissante, du secteur privé, pour attirer les employés autochtones hautement qualifiés. 

Une concurrence identique existe pour attirer les employés qui parlent les deux langues officielles. Comparativement à d’autres parties du pays, la réserve de main-d’œuvre bilingue est faible dans l’Ouest canadien, et DEO a rencontré des difficultés de recrutement pour les postes bilingues dans certaines zones de l’Ouest et pour certains postes. Cette situation s’aggrave à mesure qu’on progresse vers l’Ouest. DEO a développé de solides relations avec les communautés de langues minoritaires de l’Ouest canadien et place cette question au nombre de ses priorités.

En général, le recrutement à des postes de débutant ne pose pas de problème à DEO. Cependant, le recrutement à des niveaux plus avancés du Ministère est problématique, en particulier en C.-B. et en Alberta.

Dans l’Ouest, la capacité de la fonction publique fédérale de faire concurrence aux administrations provinciales et municipales est variable. Là aussi, la situation s’aggrave à mesure qu’on progresse vers l’Ouest. Au Manitoba, les salaires versés par l’administration fédérale sont en général plus élevés que ceux versés par ses homologues provincial et municipaux. En Saskatchewan, les salaires sont relativement comparables. En Alberta, les salaires ne sont plus compétitifs, ni avec ceux de l’administration provinciale, ni avec ceux des municipalités. En C.-B., on rencontre le même cas de figure pour certaines catégories d’employés. Néanmoins, dans les quatre provinces de l’Ouest, on considère que DEO offre un milieu de travail agréable, qui propose un travail intéressant et de nombreuses possibilités de contribuer à la croissance et au développement de l’économie. Cette image nous aide à attirer les employés.

Le problème du maintien en poste des employés dans les provinces de l’Ouest est un peu plus complexe, en particulier en C.-B. et en Alberta. Les employés extérieurs à la fonction publique fédérale qui se joignent à DEO arrivent avec l’idée de se voir offrir des possibilités d’avancement dès le début de leur carrière. Cela est particulièrement vrai chez les employés plus jeunes, pendant leurs cinq premières années à DEO. Mais DEO ayant une structure de gestion particulièrement plate, les possibilités de promotion sont limitées. Lorsque ces employés prennent conscience de la situation, ils ont tendance à partir vers d’autres organisations, plus étoffées, où existent des possibilités de progression. Le défi pour DEO consiste à trouver les moyens d’offrir aux employés les plus récents un éventail d’expériences professionnelles et un parcours de perfectionnement intéressant et stimulant pour préserver leur motivation, tout en respectant les employés plus anciens qui aimeraient également progresser dans l’organisation.

Le bureau de DEO à Ottawa fait également face à une rude concurrence pour les employés qualifiés. L’environnement d’Ottawa est très dynamique en ce qui concerne les possibilités de carrière dans la fonction publique. Certains groupes professionnels (les économistes ou les professionnels de la communication) sont très recherchés et, de ce fait, le bureau d’Ottawa ne représente souvent pour eux qu’un tremplin. Le recrutement et la rétention des professionnels des ressources humaines et des finances posent aussi problème à Ottawa et dans l’Ouest. Le maintien en poste des employés pose un problème mais ici comme dans les bureaux de l’Ouest, le bon milieu de travail qu’offre DEO attire les employés potentiels. À Ottawa, les salaires fédéraux sont encore compétitifs par rapport aux salaires provinciaux et municipaux.